Atento a las decisiones que tomas, evita ser un “manager febril”

MANAGERS FEBRILES

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Llama la atención la necesidad irrefrenable de tomar decisiones por parte de los recién nombrados Managers, Directores, Jefes, Responsables o como queramos denominarles, en cualquiera que sea el puesto de dirección al que nos queramos referir.

Toman grandes decisiones, importantes decisiones y sobre todo rápidas, muy rápidas decisiones. Se diría que se sienten en la obligación de demostrar cuanto antes, no sabemos muy bien el por qué, las razones por las cuales han sido nombrados en sus puestos recién estrenados.

Los Jefes toman decisiones, ya se sabe. Y el problema surge cuando en muchas ocasiones lo hacen sin contar antes con toda la información imprescindible, que les permita minimizar el error ante la decisión tomada. Y lo hacen como si fueran montados a horcajadas y a pelo sobre el caballo de Atila y a campo a través.

Ya hace tiempo que se maneja una receta infalible que ayuda a tomar decisiones adecuadas y respetuosas con el nuevo entorno con el que se encuentran los recién nombrados. Se trata de una receta en tres vuelcos, como el cocido madrileño más ortodoxo.

FASES PARA UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA

Las tres fases para empezar a tomar decisiones correctas, cuyo orden es imprescindible y su cumplimiento obligado, son las que siguen:

  1. OBSERVAR.

Se trata de observar (que no es lo mismo que mirar o tener los ojos abiertos), cómo hacen las cosas en el lugar al que llegas. Aunque llegues como Gran Jefe. Sobretodo cuando llegas como Gran Jefe. Se trata de preguntar, de recavar toda la información posible para constatar que no siempre las cosas se hacen igual en todas las partes (afortunadamente) y que normalmente, siempre hay una explicación de por qué se hacen de manera diferente a como tú sabes hacerlas, o te han enseñado a hacerlas, o las harías.

  1. COMPRENDER.

Se trata de comprender por qué en este nuevo lugar al que hemos llegado, se hacen las cosas de esa “extraña manera” que hemos observado que se hacen en la etapa anterior y de comprender también, por qué no se hacen de la manera que nosotros las sabemos hacer, o hemos aprendido a hacerlas, o creemos que se deben hacer. La herramienta clave en esta fase es preguntar y preguntar y preguntar, pero eso si, sin juzgar. Solo preguntar, reformular y reflexionar.

  1. TOMAR LAS PRIMERAS DECISIONES.

Ahora si Gran Jefe. Ahora ya, después de haber navegado con la máxima tranquilidad permitida por las dos primeras fases, es el momento de empezar a hacer lo que tanto te gusta y deseas: Tomar Decisiones. Pero escúchame antes un momento. Si esas primeras decisiones las tomas conjuntamente con el equipo que te has encontrado, van a ocurrir muchas cosas (al menos tres), que todos te van a agradecer y que tu mismo también vas a agradecer.

En primer lugar, vas a hacer participar a tu equipo. ¿Has leído o escuchado alguna vez aquello de que “sin participación no hay compromiso”?. Pues intenta perder (perdón, ganar), un minuto reflexionando al respecto.

En segundo lugar, tu equipo (porque, aunque no lo hayas confeccionado y elegido tú, es tu equipo) se sentirá respetado tanto en lo personal como en lo profesional.

En tercer lugar, debes saber que, sin duda, una decisión tomada conjuntamente minimiza el error. Y es que te guste o no, varios cerebros piensan más y mejor que uno solo, aunque te parezca que solo tú estás especialmente dotado para acunar al éxito entre los paños de tu ego y de tu ambición.

Además, una decisión tomada conjuntamente y acertada, siempre deberás adjudicarla a tu equipo y ante una decisión tomada conjuntamente, pero equivocada, tu equipo siempre-siempre estará a tu lado. Si no te lo crees, pruébalo y ya me dirás.

Y no olvides algo que seguramente ya habrás oído o leído en alguna ocasión:

MANDAR NO ES MANDAR, MANDAR ES SERVIR.


Artículo escrito por nuestro colaborador Carlos Capacés Sala – Consultor Senior 
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5 perfiles “prototipos” de compañeros que podemos tener en la oficina.

El perfil hablador en la oficina

El entorno laboral podría definirse como un “pequeño universo” en el cual convergen todo tipo de personalidades y personajes. Una participante, con una vasta experiencia laboral de más de 30 años,  en un curso hace poco nos comentaba que a pesar de ella haber rotado por varias empresas, tenía identificadas algunas tipologías, a las que ella daba nombres reales:  Un Pedro, una Juana, un Luis y una María, y que la experiencia le hacía poder decir, que siempre, allá donde fuese, se iba a encontrar alguno de esos perfiles.

Pues bien, nuestro CEO, Gonzalo Martínez de Miguel, ha resumido los perfiles más habituales que nos podemos encontrar en nuestro trabajo, que bien pueden ser nuestros compañeros o nuestros jefes, y no da algunas pautas para poder gestionarlos de forma efectiva. Estos perfiles son:

El hablador incontenido:

Tiene un hablar desinhibido, plantea cualquier tema para el debate, no se conforma con la duda, cree profundamente en la comunicación y en el hecho de que se puede hablar de todo. Tiene la ventaja de que obliga a todo el grupo a hablar de los temas que están encima de la mesa y de los que hay que probablemente es mejor hablar. Por otro lado, son profesionales que alargan mucho las reuniones, hablan más que escuchan y les cuesta entender el momento de la reunión por lo que tienden a ser inoportunos.

Gestión de este perfil:

Aprovechar la osadía y la iniciativa pero acotar sus intervenciones. Lo más efectivo para todos es establecer un orden y duración de intervenciones que aplique a todos los presentes.

El dubitativo

Siempre necesita más datos, más claridad, más información para seguir avanzando. Tienen la ventaja de ser muy precisos en su trabajo. Cometen pocos fallos, operan sobre una base de conocimiento y tratan de limitar la incertidumbre. En contra, les cuesta tomar decisiones en un entorno tan líquido como el que nos movemos. Conviven mal con la incertidumbre y su empeño en tener más información puede llevar al equipo a la parálisis.

Gestión de este perfil:

Trata de darle la información que te pide en la medida de tus posibilidades y anímale a que avance y tome decisiones con la información que hay. Sufrirá en el proceso pero acertará numero muy alto de ocasiones.

El estratega

Le aplica el refrán de “no da una puntada sin hilo”. Son supervivientes natos. Hacen del conocimiento de las reglas del juego una virtud. La ventaja de este tipo de profesionales es que siempre van un par de movimientos por delante del resto. Valoran siempre las consecuencias, a quien puede molestar una decisión y que consecuencias tendrá.
No tiene valores muy firmes, salvo el de hacer lo que haga falta para salir bien en la foto. No son necesariamente malas personas, sencillamente juegan un juego que quieren ganar. Puedes contar con ellos siempre que apoyarte les beneficie de alguna manera.

Gestión de este perfil:

No te descuides que te la juega. Trata de que sepa que ves la jugada. Ya sabes lo que hay, no te llames a engaño.

El hombre medicina

Son personas que sanan el ambiente con su sola presencia. Profesionales con tendencia a sonreír, a ver el lado brillante de la vida, sin ignorar lo que no funciona o debe ser cambiado. Ven el vaso medio lleno y hacen de la vocación de servicio una bandera. En el lado oscuro de este tipo de personalidad está la tendencia a querer conciliar todos los intereses que puede dificultar la toma de decisiones difíciles. Tienden a aplazar decisiones necesarias pero impopulares.

Gestión de este perfil:

Cuídale. No le obligues a ser un héroe que defiende un alto nivel de entusiasmo a pesar de las circunstancias. Seas su jefe o no, reconócele su aportación al grupo

El oscuro

Los compañeros oscuros siempre tienen algo de lo que quejarse, algo que lamentar. Prefieren ver la parte de la realidad más inefectiva. Se definen como realistas y maduros, cuando en realidad son pesimistas y agoreros. Nunca están realmente bien, nada es suficientemente bueno y si algo les agrada, lo hará por poco tiempo. Muchas veces trabajan bien, pero lo hacen bajo protesta. Este tipo de profesionales puede evitar que el equipo caiga en el conformismo, a cambio de contagiar su queja, su visión negativa y falta de entusiasmo.

Gestión de este perfil:

Se claro en tu percepción sobre él, que entienda que su negatividad contamina al grupo. Si se mantiene en su negatividad y depende de ti la decisión, sácalo del equipo.

¿Has ya puesto nombre a alguno de estos perfiles? ¿Qué otros perfiles podrías identificar?


Si quieres tener más información sobre este tema o cualquier otro relacionado con liderazgo, trabajo en equipo, evaluación de personalidad según el DISC o según el SDI, no dudes en ponerte en contacto con nosotros en Info (arroba) infova (punto) es

Piensa BIEN y acertarás: Presuposición Positiva

¿Por qué la “presuposición positiva” es un valor corporativo al alza en las empresas?

piensa bien

Muchos conflictos que hay en los equipos de trabajo y entre los distintos departamentos de las empresas, tienen su origen en la falta de confianza sobre la buena intención del otro. En España está muy asentado el refrán “piensa mal y acertarás”. Una afirmación que nos invita al recelo, a dudar de la intención positiva de nuestro interlocutor.

Durante mis años de experiencia con miles de personas y cientos de empresas, he podido concluir que cuando los trabajadores de una empresa mantienen esta actitud negativa sobre la intención del otro, se genera un grave problema para la buena marcha de la compañía, ya que su consecuencia es la separación de los equipos y el conflicto entre las personas.

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La Confianza, mucho más que un bálsamo

ConfianzaEl ser humano necesita que le reconozcan como individuo único, especial e irrepetible que es, tanto desde una perspectiva social y familiar, como profesional.

El reconocimiento (la estima), es el carburante de la vida. Es lo que nos ayuda a recuperarnos del esfuerzo realizado. Pero todos sabemos que los automóviles no funcionan únicamente con combustible, sino que es necesario que exista un motor, además de otros muchos elementos básicos para que el automóvil se ponga en movimiento. En la persona, el motor es la exigencia, la propia y la de los que nos rodean y una vez más, siempre desde el ámbito de lo social, de lo familiar y de lo profesional.

Pero cualquier motor (exigencia), además del carburante (reconocimiento), necesita aceite y de la mejor calidad posible, para que le ayude a que su rendimiento sea el mayor y más duradero. El aceite de cualquier motor convencional podría identificarse como la confianza que precisa el ser humano para desarrollar todo su potencial.

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Liderazgo: Lecturas que marcan la diferencia

La literatura de gestión es infinita, año tras año se editan a nivel mundial cientos de nuevos títulos, que buscan sugerir nuevos modelos de gestión y liderazgo, impactar y generar cambios en los modelos actuales o al menos generar una serie de reflexiones sobre el tema, pero pocos logran ese cometido.

En INFOVA hemos hecho una recopilación de los títulos que han logrado dejar una huella en nuestro camino y que han logrado inspirar el modelo de liderazgo esencial, humanista y basado en los valores, que defendemos y que promovemos a través de nuestras formaciones. Esos libros de liderazgo que marcan la diferencia, que se mantienen vigentes y que consideramos indispensables en toda librería de managers y responsables de equipos.

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El origen del talento. (Infova en el Dakar 2018)

Vemos imágenes y vídeos de Óscar Fuertes y Diego Vallejo en el Dakar 2018, han logrado terminar, han quedado como tercer mejor equipo español y segundos rookies: Objetivo Cumplido y superado con creces.

Me resulta increíble la velocidad a la que conducen en un territorio ignoto para ellos. Caminos que pisan con su coche por primera vez a velocidades que no serían aptas ni en una autopista bien asfaltada. Pero ese talento ¿de dónde viene? ¿Es un talento natural?

¿De dónde viene el talento de la gente sobresaliente en alguna disciplina?

Hace años me subí en el asiento del copiloto con Óscar al volante para que me diera una vuelta de unos ocho kilómetros por un camino de tierra. Para mí todo era inseguridad, descontrol y peligro. Para Óscar aquello era un paseo sin mayor historia. Yo decía “afloja”, “cuidado”. Él se reía viendo mi cara de miedo. Yo me juré que no volvería a vivir esa experiencia.

Es obvio que Óscar conduce a una velocidad y con una pericia muy por encima de cualquier de nosotros que no somos pilotos: Le he visto ganar carreras en un “kart” de competición a otros pilotos profesionales; cuando tienen los mismos coches compite de tú a tú con los mejores. Podemos afirmar con convicción que Óscar tiene talento para conducir coches de carreras.

Hace años leí un libro de Dan Coyle titulado “La clave del talento”. Coyle se había dedicado a investigar porqué una isla pequeña del pacífico daba un número asombrosamente alto de jugadores de béisbol de las ligas mayores de Estados Unidos; porqué una escuela de tenis rusa había generado un número sorprendente de tenistas que alcanzaron el número uno en la WATP; porqué Brasil produce tal cantidad de jugadores de futbol de primer nivel.

Las claves del talento

Dos claves interesantes: la primera es “creer que puedo”. En todos los casos que Dan Coyle estudió, había un precedente significativo de éxito en la comunidad objeto de estudio que hacía creer a los jugadores actuales que ellos también eran capaces de triunfar en ese deporte. De hecho, por ejemplo, los éxitos de Ángel Nieto tienen mucho que ver con el número extraordinario de pilotos que España tiene en el circuito internacional de motociclismo.

La segunda clave que Coyle menciona es el “entrenamiento intenso”. Óscar y los otros extraordinarios pilotos del Dakar no conducen de esa manera porque tenga un talento natural para hacerlo, conducen de esa manera porque llevan toda su vida haciéndolo, porque han acumulado miles de horas al volante de coches de carreras mejores o peores, ensayando las trazadas, exprimiendo el rendimiento del motor, tomando decisiones críticas en décimas de segundos.

Si le preguntas a cualquiera de los pilotos del Dakar cómo fueron sus comienzos en el mundo de los Rallies, muchos te cuentan que alguno de sus padres ya participaron en carreras de coches y que ellos mismos empezaron de pequeños. La historia se repite de generación en generación. Los dos hijos de Óscar con 7 y 10 años ya conducen sus cochecitos. Literalmente han aprendido a conducir casi a la vez que a caminar.

De modo que el talento que vemos no es genético, tiene mucho más mérito, es adquirido a base con convicción y entrenamiento intenso.

Estamos muy orgullosos del resultado obtenido por Óscar y su equipo, no sólo hay un gran talento sino un trabajo incesante y una tenacidad suprema, para haber logrado su objetivo. Emoción a tope. ¡Aquí te estamos esperando, campeón!

GONZALO MARTINEZ DE MIGUEL – CEO DE INFOVA