Atento a las decisiones que tomas, evita ser un “manager febril”

MANAGERS FEBRILES

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Llama la atención la necesidad irrefrenable de tomar decisiones por parte de los recién nombrados Managers, Directores, Jefes, Responsables o como queramos denominarles, en cualquiera que sea el puesto de dirección al que nos queramos referir.

Toman grandes decisiones, importantes decisiones y sobre todo rápidas, muy rápidas decisiones. Se diría que se sienten en la obligación de demostrar cuanto antes, no sabemos muy bien el por qué, las razones por las cuales han sido nombrados en sus puestos recién estrenados.

Los Jefes toman decisiones, ya se sabe. Y el problema surge cuando en muchas ocasiones lo hacen sin contar antes con toda la información imprescindible, que les permita minimizar el error ante la decisión tomada. Y lo hacen como si fueran montados a horcajadas y a pelo sobre el caballo de Atila y a campo a través.

Ya hace tiempo que se maneja una receta infalible que ayuda a tomar decisiones adecuadas y respetuosas con el nuevo entorno con el que se encuentran los recién nombrados. Se trata de una receta en tres vuelcos, como el cocido madrileño más ortodoxo.

FASES PARA UNA TOMA DE DECISIONES EFECTIVA

Las tres fases para empezar a tomar decisiones correctas, cuyo orden es imprescindible y su cumplimiento obligado, son las que siguen:

  1. OBSERVAR.

Se trata de observar (que no es lo mismo que mirar o tener los ojos abiertos), cómo hacen las cosas en el lugar al que llegas. Aunque llegues como Gran Jefe. Sobretodo cuando llegas como Gran Jefe. Se trata de preguntar, de recavar toda la información posible para constatar que no siempre las cosas se hacen igual en todas las partes (afortunadamente) y que normalmente, siempre hay una explicación de por qué se hacen de manera diferente a como tú sabes hacerlas, o te han enseñado a hacerlas, o las harías.

  1. COMPRENDER.

Se trata de comprender por qué en este nuevo lugar al que hemos llegado, se hacen las cosas de esa “extraña manera” que hemos observado que se hacen en la etapa anterior y de comprender también, por qué no se hacen de la manera que nosotros las sabemos hacer, o hemos aprendido a hacerlas, o creemos que se deben hacer. La herramienta clave en esta fase es preguntar y preguntar y preguntar, pero eso si, sin juzgar. Solo preguntar, reformular y reflexionar.

  1. TOMAR LAS PRIMERAS DECISIONES.

Ahora si Gran Jefe. Ahora ya, después de haber navegado con la máxima tranquilidad permitida por las dos primeras fases, es el momento de empezar a hacer lo que tanto te gusta y deseas: Tomar Decisiones. Pero escúchame antes un momento. Si esas primeras decisiones las tomas conjuntamente con el equipo que te has encontrado, van a ocurrir muchas cosas (al menos tres), que todos te van a agradecer y que tu mismo también vas a agradecer.

En primer lugar, vas a hacer participar a tu equipo. ¿Has leído o escuchado alguna vez aquello de que “sin participación no hay compromiso”?. Pues intenta perder (perdón, ganar), un minuto reflexionando al respecto.

En segundo lugar, tu equipo (porque, aunque no lo hayas confeccionado y elegido tú, es tu equipo) se sentirá respetado tanto en lo personal como en lo profesional.

En tercer lugar, debes saber que, sin duda, una decisión tomada conjuntamente minimiza el error. Y es que te guste o no, varios cerebros piensan más y mejor que uno solo, aunque te parezca que solo tú estás especialmente dotado para acunar al éxito entre los paños de tu ego y de tu ambición.

Además, una decisión tomada conjuntamente y acertada, siempre deberás adjudicarla a tu equipo y ante una decisión tomada conjuntamente, pero equivocada, tu equipo siempre-siempre estará a tu lado. Si no te lo crees, pruébalo y ya me dirás.

Y no olvides algo que seguramente ya habrás oído o leído en alguna ocasión:

MANDAR NO ES MANDAR, MANDAR ES SERVIR.


Artículo escrito por nuestro colaborador Carlos Capacés Sala – Consultor Senior 
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5 perfiles “prototipos” de compañeros que podemos tener en la oficina.

El perfil hablador en la oficina

El entorno laboral podría definirse como un “pequeño universo” en el cual convergen todo tipo de personalidades y personajes. Una participante, con una vasta experiencia laboral de más de 30 años,  en un curso hace poco nos comentaba que a pesar de ella haber rotado por varias empresas, tenía identificadas algunas tipologías, a las que ella daba nombres reales:  Un Pedro, una Juana, un Luis y una María, y que la experiencia le hacía poder decir, que siempre, allá donde fuese, se iba a encontrar alguno de esos perfiles.

Pues bien, nuestro CEO, Gonzalo Martínez de Miguel, ha resumido los perfiles más habituales que nos podemos encontrar en nuestro trabajo, que bien pueden ser nuestros compañeros o nuestros jefes, y no da algunas pautas para poder gestionarlos de forma efectiva. Estos perfiles son:

El hablador incontenido:

Tiene un hablar desinhibido, plantea cualquier tema para el debate, no se conforma con la duda, cree profundamente en la comunicación y en el hecho de que se puede hablar de todo. Tiene la ventaja de que obliga a todo el grupo a hablar de los temas que están encima de la mesa y de los que hay que probablemente es mejor hablar. Por otro lado, son profesionales que alargan mucho las reuniones, hablan más que escuchan y les cuesta entender el momento de la reunión por lo que tienden a ser inoportunos.

Gestión de este perfil:

Aprovechar la osadía y la iniciativa pero acotar sus intervenciones. Lo más efectivo para todos es establecer un orden y duración de intervenciones que aplique a todos los presentes.

El dubitativo

Siempre necesita más datos, más claridad, más información para seguir avanzando. Tienen la ventaja de ser muy precisos en su trabajo. Cometen pocos fallos, operan sobre una base de conocimiento y tratan de limitar la incertidumbre. En contra, les cuesta tomar decisiones en un entorno tan líquido como el que nos movemos. Conviven mal con la incertidumbre y su empeño en tener más información puede llevar al equipo a la parálisis.

Gestión de este perfil:

Trata de darle la información que te pide en la medida de tus posibilidades y anímale a que avance y tome decisiones con la información que hay. Sufrirá en el proceso pero acertará numero muy alto de ocasiones.

El estratega

Le aplica el refrán de “no da una puntada sin hilo”. Son supervivientes natos. Hacen del conocimiento de las reglas del juego una virtud. La ventaja de este tipo de profesionales es que siempre van un par de movimientos por delante del resto. Valoran siempre las consecuencias, a quien puede molestar una decisión y que consecuencias tendrá.
No tiene valores muy firmes, salvo el de hacer lo que haga falta para salir bien en la foto. No son necesariamente malas personas, sencillamente juegan un juego que quieren ganar. Puedes contar con ellos siempre que apoyarte les beneficie de alguna manera.

Gestión de este perfil:

No te descuides que te la juega. Trata de que sepa que ves la jugada. Ya sabes lo que hay, no te llames a engaño.

El hombre medicina

Son personas que sanan el ambiente con su sola presencia. Profesionales con tendencia a sonreír, a ver el lado brillante de la vida, sin ignorar lo que no funciona o debe ser cambiado. Ven el vaso medio lleno y hacen de la vocación de servicio una bandera. En el lado oscuro de este tipo de personalidad está la tendencia a querer conciliar todos los intereses que puede dificultar la toma de decisiones difíciles. Tienden a aplazar decisiones necesarias pero impopulares.

Gestión de este perfil:

Cuídale. No le obligues a ser un héroe que defiende un alto nivel de entusiasmo a pesar de las circunstancias. Seas su jefe o no, reconócele su aportación al grupo

El oscuro

Los compañeros oscuros siempre tienen algo de lo que quejarse, algo que lamentar. Prefieren ver la parte de la realidad más inefectiva. Se definen como realistas y maduros, cuando en realidad son pesimistas y agoreros. Nunca están realmente bien, nada es suficientemente bueno y si algo les agrada, lo hará por poco tiempo. Muchas veces trabajan bien, pero lo hacen bajo protesta. Este tipo de profesionales puede evitar que el equipo caiga en el conformismo, a cambio de contagiar su queja, su visión negativa y falta de entusiasmo.

Gestión de este perfil:

Se claro en tu percepción sobre él, que entienda que su negatividad contamina al grupo. Si se mantiene en su negatividad y depende de ti la decisión, sácalo del equipo.

¿Has ya puesto nombre a alguno de estos perfiles? ¿Qué otros perfiles podrías identificar?


Si quieres tener más información sobre este tema o cualquier otro relacionado con liderazgo, trabajo en equipo, evaluación de personalidad según el DISC o según el SDI, no dudes en ponerte en contacto con nosotros en Info (arroba) infova (punto) es

Cinco lecciones que muchos profesionales senior saben…y los juniors no

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La llegada de Pablo Casado a la presidencia del Partido Popular completa el póker de jóvenes líderes al frente de los cuatro partidos mayoritarios en España. Aunque la capacidad para regenerar una situación compleja, no es patrimonio exclusivo de los jóvenes, parece que en política como en la empresa, llegada una edad se deja de tenerte en cuenta. No digo que, ni Casado, ni Albert Rivera, ni Pablo Iglesias ni Pedro Sánchez, no estén capacitados, pero la lógica me dice que los cuatro, serán mejores profesionales y mejores políticos dentro de quince años.

En mi caso soy un defensor del “talento senior”, y no quiere decir esto que critique el valor de los profesionales más jóvenes, sino que pongo de manifiesto las enormes capacidades que tienen los veteranos. Me sorprende que la edad de los profesionales por encima de los 45 o 50 años juegue en su contra, en una entrevista de trabajo por ejemplo, en lugar de ser un dato que les dé más opciones de ser contratados.

En mi opinión los profesionales senior tienen cualidades diferenciales, fruto de su experiencia, que les convierten en una muy buena opción en la mayoría de los casos. Ellos han recibido cinco lecciones imprescindibles que les ha dado su experiencia.

La primera de ellas es que las cosas son como son, no como tú quieres que sean, ni son como deberían ser, ni como fueron en el pasado. Y si quieres cambiarlas hazlo partiendo de lo que hoy es. Aceptar que la realidad es como es en este momento no te lleva al conformismo, sino a operar desde una base de realidad. Sigue leyendo

Claves para que tus nuevos talentos quieran quedarse

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3 formas en las que un recibimiento eficaz crea un lugar de trabajo mejor.

Multitud de empresas consiguen atraer jóvenes talentos mediante entrevistas prometedoras, pero frecuentemente tropiezan en el paso inmediatamente posterior cuando no ofrecen un programa de recibimiento (onboarding) igual de completo. Están tan concentrados en que las personas lleguen a su puerta, que se olvidan de prestar atención a lo que ocurre con ellas tras abrirla — y terminan dejando a su joven talento, tan difícil de conseguir, preguntándose a qué se ha apuntado, algo que las organizaciones más vanguardistas lo saben desde hace mucho tiempo.
El último estudio de Bamboo HR’s sobre el Onboarding, que evalúa el pensamiento de más de 1000 trabajadores estadounidenses a jornada completa, reveló cómo de impactante puede ser un buen recibimiento. Un proceso de Onboarding eficaz ayuda a construir vínculos más fuertes, aumenta la confianza y mejora el conjunto de la experiencia del empleado. Sigue leyendo